L e conflit est normal dans une entreprise dynamique, où les idées circulent. L’absence de tension serait même plutôt mauvais signe. Le conflit reste un aboutissement et non un début : l’équipe aura sans doute tenté d’autres solutions avant d’en venir au conflit ouvert. L’écoute est donc le meilleur moyen de prévenir ce type de situation.
Le jeune Mourad est ravi de son nouveau poste de directeur des opérations. Il est très enthousiaste et plein d’énergie. Il est décidé à améliorer les choses dans son département. Il a plusieurs idées dans la tête qu’il commence à mettre en pratique juste après sa nomination. Mais voilà qu’un conflit éclate au sein de son équipe entre deux collaborateurs. Mourad avait tout préparé pour son projet à la tête du département sauf un incident comme celui là , il ne l’avait pas prévu !
Plusieurs managers, comme Mourad, ne savent pas comment s’y prendre devant un conflit entre des collaborateurs sous leur responsabilité. Ils n’y étaient pas préparés !
Dans un premier temps, en tant que manager, vous devez entendre chaque protagoniste lors d’entretiens individuels et ensuite évaluer quelle décision et quels outils managériaux peuvent régler le problème.
Il se peut que le conflit repose sur la définition des postes ou la répartition des tâches. L’attribution de mandat, la définition des zones de pouvoir ou encore des questions de rétribution avec des frontières qui ne sont pas claires créent des ambigüités et causent des conflits. C’est la fameuse formule du «qui fait quoi?». Ceci vous amènera sans doute à reformuler la définition de chaque poste ou à modifier la répartition des tâches dans chaque cas de manière à éliminer ces zones sombres d’intersection de responsabilités.
Il se peut aussi que le conflit naisse d’une incompréhension des procédures ou d’une adéquation de ces dernières dans certaines situations. Parfois les collaborateurs ont compris le «qui fait quoi?» mais ne comprennent pas les séquences des tâches ou des opérations, c’est-à-dire « quoi passe avant quoi ? ». Là aussi des collaborateurs se trouvent « dépendants» du travail des autres et ceci peut engendrer des conflits. Le remède est de bien clarifier les processus et les délais de chaque étape. Le manager doit trouver des « liens » et des « balises » qui assurent le passage d’une séquence à l’autre d’une façon saine.
Parfois le conflit nait d’une compréhension incomplète ou insuffisante de la vision, la mission et les objectifs de l’entreprise. Chacun pense qu’il « fait son travail », d’une façon isolée des autres. Le commercial démarche un client mais ses collègues de la production, de la logistique ou de la comptabilité « ne prennent pas soin de lui », le client se fâche et part ! Le rôle du manager est de bien expliquer aux collaborateurs par un langage clair et simple la mission et les objectifs de leur entreprise. La vraie preuve que chacun « fait son travail » est que l’entreprise prospère en gagnant de l’argent et en grandissant. Ceci veut dire démarcher des clients et arriver à les garder en les satisfaisant.
Mais comment agir lorsque le problème n’est pas de nature purement « technique ou de gestion ». Lorsqu’il s’agit d’un conflit de personnes ou de valeurs, votre position de manager est plus délicate. Vous devez avant tout dire les choses au bon endroit, au bon moment et à la bonne personne, sans jamais critiquer une partie devant l’autre, suivant une logique de solidarité.
D’ailleurs, notre ami Mourad lorsqu’il a parlé en privé avec chacun des ses collaborateurs protagonistes a découvert qu’ils ne partagent pas la même définition du concept « servir le client » ; chacun a agi en pensant qu’il vise la satisfaction du client sans tenir compte des implications pour son collègue. Puisqu’il y avait de « bonnes intentions » de chaque partie, Mourad a organisé une réunion de dialogue constructif qu’il a arbitré et qui s’est avérée efficace pour concilier les deux collègues.
Mais il peut s’agir aussi d’un groupe en conflit avec un autre au sein de la même entreprise. Entre un service au siège de l’entreprise et une équipe de terrain, les préjugés et les antagonismes sont fréquents. Les uns ont généralement une mauvaise connaissance des contraintes des autres. Dans ce cas, le manager doit amener les équipes à apprendre ce qui les différencient. Il peut pousser les uns à vivre l’expérience des autres. Les façons ne manquent pas : des échanges temporaires de postes, des visites, des accompagnements etc…
Dans une entreprise de messagerie, un chef de plateau se comportaient mal avec les livreurs et leurs adressait des ordres secs sans tenir compte de ce qui se passe sur le terrain. Les conducteurs ont fait un bloc et ont décidé de ne pas travailler avec lui ! Pour résoudre le problème, le directeur des opérations a ordonné au chef de plateau de passer trois jours comme livreur et ce fût tout ce dont il avait besoin ! Au bout de ces trois jours, il était KO ! il avait vécu les contraintes de ses collègues livreurs et il a appris à s’entendre avec eux.