Catégorie : Management

  • Le piège du perfectionnisme : pourquoi vouloir trop bien faire t’empêche d’avancer

    Le piège du perfectionnisme : pourquoi vouloir trop bien faire t’empêche d’avancer

    Tu attends le bon moment, la bonne idée, la bonne compétence…
    Résultat ? Tu n’avances pas.
    👉 Le coupable : le perfectionnisme.

    Il donne l’impression d’être une qualité (“je suis exigeant”), mais en réalité, c’est l’un des plus grands ennemis de l’action.


    Le perfectionnisme : un masque de la peur

    Derrière le perfectionnisme se cache souvent :

    • La peur du jugement (“Que vont penser les autres ?”)
    • La peur de l’échec (“Et si ce n’était pas assez bien ?”)
    • La peur de l’imperfection (le besoin de contrôle).

    En vérité, le perfectionnisme est une excuse élégante pour ne pas se lancer.


    Les conséquences invisibles

    Le perfectionnisme t’empêche de :

    • Commencer : tu attends que tout soit prêt.
    • Progresser : tu passes plus de temps à corriger qu’à créer.
    • Finaliser : tu recommences sans cesse.

    Au final, tu passes des mois (ou des années) sans rien accomplir de concret.


    La clé : viser le progrès, pas la perfection

    Ce qui change tout, c’est de comprendre que l’action imparfaite vaut mieux que l’inaction parfaite.

    👉 Méthode : crée une “version 1 imparfaite”.
    Autorise-toi à sortir une première ébauche, même brouillonne.
    Tu pourras toujours améliorer ensuite.


    Exemple concret

    Un entrepreneur qui attend “l’idée parfaite” pour lancer son projet… ne lance rien.
    Celui qui teste une version imparfaite apprend, améliore, et finit par réussir.

    C’est en avançant que la clarté vient – pas avant.


    Conclusion

    Le perfectionnisme est un piège doré : il te rassure en surface, mais te vole tes résultats.
    Sors du mythe de la perfection et choisis le progrès, pas à pas.

    👉 Dans Agir pour grandir, tu découvriras comment passer à l’action, malgré tes peurs, et bâtir une vie qui avance vraiment.

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  • Pourquoi la procrastination est ton pire ennemi (et comment la vaincre en 5 minutes)

    Pourquoi la procrastination est ton pire ennemi (et comment la vaincre en 5 minutes)

    Tu as un projet qui te tient à cœur : écrire un livre, lancer une activité, apprendre une nouvelle compétence…
    Mais au lieu d’agir, tu passes des heures à regarder des vidéos, scroller sur ton téléphone, ou trouver mille excuses pour “commencer demain”.
    👉 Ce phénomène a un nom : la procrastination.
    Et si tu crois que ce n’est qu’une mauvaise habitude, détrompe-toi : c’est ton pire ennemi.


    La vérité sur la procrastination

    La procrastination n’est pas de la paresse. C’est une fuite.
    Une fuite face à une tâche qui paraît trop lourde, trop compliquée, ou qui réveille une peur inconfortable (peur d’échouer, de ne pas être à la hauteur).

    Résultat : tu restes bloqué.
    Tu gagnes une satisfaction immédiate (faire autre chose), mais tu perds ton futur.


    Pourquoi elle est si dangereuse

    La procrastination a trois effets destructeurs :

    1. Elle vole ton temps. Les jours deviennent des semaines, puis des années… et tu n’as rien construit.
    2. Elle détruit ta confiance. Chaque fois que tu n’agis pas, tu confirmes à ton cerveau : “Je ne suis pas capable.”
    3. Elle nourrit la culpabilité. Tu sais ce que tu devrais faire… mais tu ne le fais pas. Et ce poids te ronge.

    La solution : la règle des 5 minutes

    Bonne nouvelle : il existe une arme simple mais redoutable contre la procrastination.
    👉 La règle des 5 minutes.

    Le principe est clair :

    • Si une tâche te paraît trop lourde, commence par une action de 5 minutes.
    • Exemple : écrire une introduction, ranger un dossier, envoyer un message, lire une page.

    Ce petit pas brise l’inertie. Et bien souvent, tu continues naturellement au-delà de 5 minutes.


    Exemple concret

    Imaginons que tu rêves d’écrire un livre.
    Chaque fois que tu y penses, tu te dis : “C’est énorme, ça va me prendre des mois…”
    Résultat ? Tu repousses.

    Essaie plutôt : “Aujourd’hui, j’écris 5 minutes, peu importe combien de mots.”
    Au bout de 5 minutes, tu auras une page. Et demain, tu recommenceras.
    C’est comme ça que les grands projets naissent : un pas après l’autre.


    Conclusion

    La procrastination est un poison doux : elle semble inoffensive, mais détruit tes rêves à petit feu.
    La seule manière de la vaincre, c’est d’agir – même très petit.

    👉 Dans le livre Agir pour grandir, tu découvriras d’autres outils concrets pour briser la procrastination, retrouver ton énergie et avancer chaque jour vers ce qui compte vraiment.

    📘 [Découvre Agir pour grandir maintenant]

  • Une bonne nouvelle, la loi des 20 / 80!

    Une bonne nouvelle, la loi des 20 / 80!

    Voici une bonne nouvelle ! « 80 % des effets sont générés par seulement 20 % des causes ou, dans l’autre sens, 20 % des causes génèrent 80 % des effets ». Joseph Juran, un spécialiste de la qualité, a interprété la règle des 20/80 de cette manière : “Dans tout groupe de choses contribuant à un effet commun, la majeure partie de l’effet est attribuable à un nombre relativement faible de ces choses”. Cette bonne nouvelle est une règle empirique attribuée à un économiste italien Vilfredo Pareto et dont les diverses applications risquent d’affecter plusieurs aspects de votre vie !

     

    Jamal est responsable commercial d’une société de distribution. Il faut dire que Jamal est un vrai bosseur. Il aime bien son travail et se donne à fond. Pourtant, les résultats ne sont pas au rendez-vous. Le chiffre d’affaires diminue, la satisfaction des clients n’est plus garantie et ses collaborateurs ne sont pas motivés. Ils font beaucoup d’efforts et passent des journées de travail très chargées sans que cela se traduise sur leurs résultats. Bien entendu, ils ne peuvent plus aspirer à une évolution ou prétendre à une augmentation tant qu’ils ne peuvent pas faire valoir leurs réalisations. Jamal, déprimé par une telle situation finit par jeter l’éponge : Il démissionne.

    L’entreprise réussit à embaucher Abdelaziz, un cadre ambitieux avec un curriculum irréprochable. Les négociations avec lui étaient faciles et plutôt plaisantes. Il ne fût pas trop exigeant ni sur les moyens ni sur sa propre rémunération. Il prenait le projet comme un défi et s’engagea à le lever : améliorer le CA, la marge et le positionnement de l’entreprise en appliquant la stratégie du directeur général. Il demanda cent jours pour travailler et rendre compte.

    Abdelaziz s’est réuni individuellement avec chaque membre de son équipe commerciale et se met à leur écoute. Ce fût en même temps l’occasion pour les rassurer et faire valoir ses compétences en communication et en leadership. Rapidement on remarque qu’une ambiance agréable règne au département commercial. Les collaborateurs d’Abdelaziz sont plus motivés et semblent plus confiants. Tout le monde se sent enthousiaste et plein d’énergie. Au bout des cent jours, Abdelaziz présente son premier bilan qui fût considéré très encourageant. Après six mois il eut les félicitations de son DG. L’entreprise a récupéré certaines parts de marché, sa marge est nettement supérieure, les commerciaux sont contents et ont pu toucher des primes et le plus important, l’ambiance de travail est devenue très agréable et a eu un effet positif ‘‘contagieux’’ sur les autres départements.

    Comment Abdelaziz a-t-il pu réussir un tél changement ? Quel est son secret ? Pourquoi il a pu faire ce que Jamal n’a pas pu entreprendre tout en conservant la même équipe et en utilisant les mêmes ressources ?

    Abdelaziz réunit plusieurs compétences du bon responsable commercial. Il utilise plusieurs ‘‘astuces’’ simples et efficaces et parmi ces outils, la règle des 20/80 !

    Outil simple à la portée de tous

    La règle des 20/80 est donc un outil simple qui permet d’identifier l’importance relative à différentes catégories d’événements afin de se concentrer sur les quelques causes essentielles qui ont le plus d’impact, plutôt que de se perdre dans le traitement d’une multitude de causes ayant des effets moindres.

    L’utilisation de la loi de Pareto permet donc de déterminer rapidement quelles sont les priorités d’actions. Si on considère que 20 % des causes représentent 80 % des circonstances, agir sur ces 20 % aide à solutionner un problème avec un maximum d’efficacité.

    L’intérêt du principe de Pareto se situe plus dans l’aide qu’il apporte à l’analyste pour aller à l’essentiel. Nous donnons ici l’exemple d’Abdelaziz pour expliquer le propos :

    Comment Abdelaziz a utilisé la loi de Pareto ?

    Au début de sa prise de responsabilité, Abdelaziz, aidé par son équipe commerciale, s’est lancé dans une série d’analyses. Il trouva que certains produits commercialisés sont en fin de cycle et continuent à bénéficier du même effort commercial. En même temps, certains produits sont de véritables vaches à lait mais ne sont pas bien commercialisés. Il examina ensuite le portefeuille clients. Il trouva que certains d’entre eux sont à fort potentiels mais le département ne profite pas de ce potentiel alors que les collaborateurs passent beaucoup de temps à résoudre des faux problèmes  de certains clients à faible potentiel. Ces derniers sont alourdis par des tâches administratives qui les empêchent de consacrer assez de temps à leurs clients et aux tâches commerciales pures.

    Une fois cette analyse terminée, Abdelaziz établit un plan d’action qu’il valida auprès de son DG et expliqua à son équipe. Tout le monde se met alors au déploiement :

    Sur le plan stratégique, Abdelaziz utilisa la loi des 20 / 80 pour déterminer les 20 % des produits qui génèrent les 80 % des revenus et demanda à l’équipe de concentrer les efforts sur ces produits.

    En ce qui concerne  le portefeuille clients, Il dressa une feuille de calcul avec les CA réalisés qu’il mît en ordre décroissant. Il sélectionna les premiers clients dont la somme du CA faisait plus ou moins 80 % du CA total. Il trouva que le nombre de ceux-ci est très voisin de 20 % du nombre total. Il demanda alors à l’équipe de consacrer une attention particulière et plus de temps à ces clients. Ils leurs proposèrent des offres dans le cadre d’une tactique de ‘‘up selling’’ et ‘‘cross selling’’. Cette tactique donna par la suite ses fruits sous forme d’une nette augmentation du CA et de la marge brute.

    Les collaborateurs ont vu leurs rôles et leurs tâches changer. Ils sont moins occupés et moins stressés qu’avant et consacrent désormais plus de temps à leurs clients. Ils donnent la priorité aux tâches productrices qui constituent seulement le 20 % de leur effort tout en assurant 80 % de leur production.

    Abdelaziz expliqua sa tactique à ses collègues dans la production, la logistique et la finance. Ils détectèrent les 20 % des défaillances qui génèrent les 80 % des produits non conformes et trouvèrent le moyen de les traiter. Ils ont aussi déterminé quels sont les 20 % des produits qui constituent les 80 % des stocks en valeur. Ils ont ainsi pu gérer les stocks d’une façon plus optimale. Pour le risque des impayés, c’était aisé de dresser une liste des 20 % de clients mauvais payeurs qui provoquent 80 % des incidents et ont décidé de se débarrasser d’eux.

     

    Lorsqu’on applique le principe de Pareto,  nous devons éviter de tirer des conclusions hâtives car les 80 % qui produisent 20 % des effets peuvent s’avérer très utiles malgré tout. Comme tout grand principe fondamental, il est donc à adapter avec beaucoup de bon sens et de précaution.

    A noter aussi que la proportion de 80/20 se constate fréquemment, dans certains cas la règle sera peut être du 75/25 ou du 60/40.

    Toi aussi, tu peux utiliser la loi des 20/80 pour améliorer plusieurs aspects de ta vie personnelle et professionnelle. Quand une tâche apparait colossale, dis-toi que tu as besoin d’entamer que les 20% qui auront les 80% d’effets et te voilà soulagé et encourager pour aller de l’avant. Grâce à ce principe tu peux maintenant oser ce qui te paraissait difficile en te chargeant seulement de la fraction du cinquième. Tu va être surpris par les résultats. Pour vérifier, tu peux commencer par appliquer cette règle au ménage à la maison, tu auras de l’ordre en effectuant seulement 20% du travail ! un miracle

     

     

  • La gestion selon les priorités

    La gestion selon les priorités

    La plupart des cadres au travail passent seulement 30% du temps à agir pour leur métier et 50% à réagir à des informations qu’ils reçoivent alors qu’ils laissent 20% à des projets personnels! Selon Stephen R. Covey, ‘‘les personnes les plus efficaces accordent la priorité… aux priorités’’: les choses essentielles et importantes d’abord…

     Ahmed se rappelle d’un rituel de son enfance : la préparation du plateau de thé. Sa mère prenait soin de son service à thé en argent : la théière, la sucrière et les deux ustensiles réservés au thé et à la menthe. Ahmed proposait son aide lorsque sa mère voulait garnir ces ustensiles. La tâche la plus intéressante pour lui était de prendre le cône du sucre pour le casser et mettre les morceaux dans la sucrière. Au fait ce qui l’intéressait vraiment ce sont les petits morceaux qui échappaient et qu’il pouvait mettre en cachette dans sa petite bouche. Ahmed se rappelle très bien du conseil de sa mère : ‘‘si tu veux arriver à mettre tous les morceaux dans la sucrière, tu dois commencer par les plus gros morceaux, puis les moins grands puis les petits que tu peux caser facilement à la fin !’’ Il ne savait pas que sa mère lui donnait une leçon importante dans la gestion du temps.

    Ahmed est maintenant responsable technique dans une multinationale et gère un grand parc. Il a plusieurs responsabilités qui engendrent plusieurs tâches dans la journée. Il se plaint toujours du manque de temps. Il n’arrive pas à boucler sa journée de travail au bureau et il ramène des dossiers à traiter chez lui. Sa femme n’apprécie pas ceci et ses enfants non plus. Parfois Ahmed attend tard le soir que tout le monde va au lit pour pouvoir travailler sur ces dossiers en paix. Le matin au bureau, il commence par lire les e-mails et passe un temps fou pour répondre à tout le monde. Il reçoit des fournisseurs avec qui il négocie des tarifs et enchaine avec un entretien avec son assistant avant de se rendre à la salle des réunions pour discuter avec les autres chefs de départements et trouver une solution à un problème. La journée s’achève et Ahmed n’a pas pu toucher  au rapport qu’il devait préparer pour  le directeur. Cela doit être remis le lendemain à la première heure parce que des intervenants étrangers viendront l’après-midi entreprendre une audite et auront besoin de son rapport ! Ahmed devra encore travailler ce soir !

    Le directeur d’Ahmed s’est aperçu qu’il est devenu trop nerveux et stressé. La dernière semaine de congé n’a pas arrangé grand-chose. Pour  l’aider, ainsi que d’autres responsables de la firme, il organisa au sein de l’entreprise, une formation et un coaching sur la gestion du temps.

    Le coach attire l’attention sur le fait que la plupart des cadres au travail passent 50 % de leur temps à réagir à des informations qu’ils reçoivent, 30 % à agir pour leur métier et 20 % à des projets personnels ! Il cite Stephen R. Covey, ‘‘les personnes les plus efficaces accordent la priorité… aux priorités’’ : les choses essentielles et importantes d’abord. Le général et président des Etats-Unis Eisenhower avait mis au point une matrice pour distinguer les choses importantes et / ou urgentes des autres.

    Le coach continue d’explique qu’une fois la matrice ainsi établie selon les deux critères qui sont l’urgence et l’importance, nous aurons quatre types de tâches à faire :

    I- Les tâches importantes et urgentes

    II- Les tâches importantes et pas urgentes

    III- Celles urgentes et pas importantes

    IV- Celles pas urgentes et pas importantes.

    Le coach demande alors aux cadres : ‘‘à votre avis, selon quel ordre de priorité nous devons effectuer ces tâches ?’’ : La réponse était unanime : d’abord l’important / urgent puis l’important / pas urgent, ensuite, l’urgent / pas important et enfin le pas important / pas urgent !

    Le coach fait savoir que cette réponse est celle convenable pour le travail d’un pompier ou d’un service d’urgence d’une clinique mais surtout pas pour un cadre gestionnaire. Il explique ensuite que si on commence par les tâches importantes et pas urgente, on va les exécuter chacune suffisamment à temps, en pleine énergie et les terminer et ainsi on n’aura plus de tâches importantes qui deviennent urgentes !

    Les cadres concluent qu’une fois on aura maîtrisé les tâches importantes et pas urgentes en leur consacrant le temps nécessaire et la plage horaire convenable, en début de matinée par exemple lorsqu’on est en pleine énergie ; le reste importe moins. En effet, confirme le coach, le reste c’est les tâches pas importantes qui peuvent être déléguées et quand en plus elles ne sont pas urgentes, elles peuvent être remises à plus tard !

    Le coach veut illustrer encore plus cette notion, il demande à l’équipe : « imaginez que vous faites des préparatifs pour un voyage et vous êtes en train de charger les bagages dans le coffre de la voiture, normalement vous commencer par placer les grandes valises en premier, puis les moins grandes puis les petits sacs… Là, Ahmed émet un grand sourire : il se rappelle le conseil de sa maman et raconte à ses collègues l’histoire de la sucrière !

    Maintenant reste à savoir comment distinguer ce qui est important de ce qui ne l’est pas pour nous. Le coach explique que l’on doit recourir à nos rôles et à notre mission : tout ce qui s’inscrit dans notre mission et fait partie de nos rôles est plus important que le reste.

    A titre d’exemple prenons le cas d’Ahmed : il est mari et père de famille, il a deux enfants et sa mère est aussi à sa charge ; il est responsable technique et il est secrétaire général de l’association qui a pour mission le développement humain et économique de son village natal. Le fait de lister ses rôles lui permet d’établir un cadre naturel qu’il va utiliser pour définir ses activités et surtout ses priorités. A chaque fois, il tentera de travailler sur l’ensemble de ses rôles pour accomplir sa mission sans en négliger aucun aspect et trouver ainsi son équilibre.

    A l’entreprise, dans son rôle de responsable technique, sa mission est la gestion optimale du parc, donc les tâches importantes pour lui concernent la maintenance préventive, la formation des assistants. Il doit garder du temps pour prendre soin de sa mère, de son épouse et veiller à l’éducation de ses deux enfants. Il doit également consacrer un espace pour la contribution au développement de son village natal.

    Le coach explique aussi que la meilleure façon de cerner ces priorités et de les planifier sur son agenda est de les penser pour toute une semaine et non jour par jour. Il demande aux cadres de dresser leur plan pour la semaine prochaine.

    Au bout de vingt minutes, chacun a établi son plan hebdomadaire et le coach en profite pour conclure : ‘‘vous vous rendez-compte que vingt minutes par semaine sont largement suffisantes pour établir tout l’agenda !

    Un collègue demande au coach : ‘‘maintenant nous avons compris comment définir les priorités et établir un agenda hebdomadaire, comment pouvons - nous avoir l’énergie suffisante pour appliquer notre plan ?’’ Le coach lui explique qu’il faut d’abord s’exercer à pratiquer pendant les semaines qui viennent et à évaluer le temps gagné grâce à cette gestion. La distribution de l’énergie est un autre thème qui fera l’objet d’une autre formation.

    Ahmed est satisfait de sa séance et il pense que dans les conseils que lui a donnés sa mère, il y a surement un qui répond à la question de son collègue.

  • De la gestion du temps à celle de l’énergie

    De la gestion du temps à celle de l’énergie

    Certains ont tendance à se tuer pour le travail et leur excès revient contre eux. N’y a t-il  pas un moyen, pour à la fois honorer ses engagements, avoir un rendement optimal et en même temps préserver sa santé et avoir une vie privée heureuse ? Où réside ce fameux équilibre ? la réponse bien entendu, c’est la bonne gestion du temps et des priorités. Mais au-delà, c’est la gestion de notre propre énergie qui est aussi importante.

    J’ai appelé mon ami Hassan pour prendre un café avec lui et son téléphone était éteint. Lorsque je me suis renseigné au bureau, on m’a appris qu’il ne se sentait pas bien et qu’il avait quitté plutôt que d’habitude. L’absence de Ssi Hassan a duré deux jours de plus. En passant le voir il m’a appris qu’il venait de passer la pire des grippes de sa vie !

    En fait, mon ami Hassan n’a pas attrapé froid, il était tellement épuisé et lorsqu’on arrive à ce stade, notre corps s’affaiblit et devient une proie facile aux virus et aux autres attaques.

    Ssi Hassan fait peut être partie de ces directeurs avec un sens de responsabilité élevé qui se tuent pour leur travail. C’est pour eux une forme d’honorer leur engagement. Mais ils risquent de dépasser leurs limites et leur excès d’efforts revient contre eux.

    Dans la vie professionnelle d’aujourd’hui, nous vivons un dilemme entre ce que nous voulons entreprendre et nos propres capacités à réaliser. Tony Schwartz, auteur du livre « le pouvoir de l’engagement total » a dit : « le défi est que la demande de nos vies dépasse de plus en plus nos capacités. »

    Ceci est vrai dans tous les métiers, même ceux qui semblent de divertissement comme le théâtre, le cinéma ou le football ! Nous entendons souvent des informations sur un chanteur ou un artiste qui est tombé sur scène et a dû être hospitalisé par la suite.

    Comment peut-on en arriver jusque là ? Comment peut-on accepter de mettre en danger notre santé en pensant à tort que c’est pour notre bien professionnel ? N’y a t-il  pas un moyen, pour à la fois honorer ses engagements, avoir un rendement optimal et en même temps préserver sa santé et avoir une vie privée heureuse ? Où réside ce fameux équilibre ?

    Tout se joue à travers une bonne gestion de l’énergie personnelle. Notre énergie et nos capacités sont limitées et c’est à nous de savoir les gérer convenablement.

    Dans ce qui suit, j’expose une série de règles de conduite qui nous permet de retrouver cet équilibre tout en restant au top : engagé, régulier, efficace et performant.

    D’abord, se reposer suffisamment

    S’arranger pour avoir le temps suffisant pour dormir. Choisir une heure convenablement calculée pour se mettre tôt au lit et profiter des heures nocturnes de sommeil profond. Le jour où vous vous ne sentez pas reposé pour une raison ou une autre, ou que vous n’avez pas bien dormi la nuit, n’hésitez pas à prendre une petite sieste. Si la nature de votre travail le permet, vous pouvez même avoir une sieste quotidienne, elle ne fait que du bien. Le corps récupère et se retrouve en pleine énergie pour le reste de la journée.

    Pensez à vous reposer durant les heures de travail. Prenez des pauses qui cassent une longue période de concentration, prenez ce que des spécialistes appellent « un rendez-vous avec soi même » pendant 10 minutes toutes les 90 minutes de concentration.

    Lorsque le Coach Zine Eddine Zidane a pris les commandes du Real Madrid, il a mis en pratique sa politique de « circulation » des joueurs pour reposer les titulaires et faire tourner le maximum dans un agenda particulièrement chargé et stressant. C’est ainsi qu’il a mi la star Ronaldo en banc de touche durant certaines parties de rencontres et même pour des matchs entiers. Au début, le joueur n’a pas apprécié, mais le coach l’a convaincu que sa mise en repos était pour son bien. Effectivement le rendement de Ronaldo s’est amélioré et il a réalisé une des meilleures saisons de sa vie professionnelle.

    Rappelez-vous ceci : se reposer, c’est récupérer de l’énergie !

    Prendre les alertes au sérieux

    Pour le cas de notre ami Hassan, nous avons eu une discussion sérieuse après son retour. Ce qu’il avait attrapé n’est pas une vague de grippe mais une situation de surmenage professionnel clair. Je l’ai taquiné en l’avertissant qu’il n’est plus un jeune homme de trente ans ou même de quarante et qu’il doit prendre soin de son corps! Lorsque ces alertes arrivent, il faut les considérer sous l’angle que quelque chose dans notre corps ou notre rythme de vie ne va pas et penser à le corriger.

    Rencontrer des amis

    C’est une question de changer d’air. Souvent à la suite d’une rencontre sociale avec ceux qu’on apprécie et avec qui on passe de bons moments, on se sent soulagé, détendu et plein d’énergie. La vie sociale est un excellent chargeur d’énergie. Et là, on arrive au point suivant, très délicat que beaucoup d’entre nous ignorent et qui est souvent à l’origine de plusieurs problèmes dans le stress…

    Séparer vie privée et professionnelle

    C’est un exercice qui n’est pas évident mais il faut s’efforcer de le faire. En revenant chez soi, laisser derrière les problèmes du bureau, du chantier, de la plateforme logistique ou de la ligne de production et se concentrer sur le conjoint et les enfants, les frères et les parents. Si vous êtes interpellé par le travail à cause d’un appel téléphonique, répondez et déconnectez vous immédiatement pour revenir vivre votre moment présent au sein de votre foyer. Changer de cadre, vous donne de l’énergie pour le deuxième où vous êtes tout en vous reposant du premier.

    Casser la routine en travaillant autrement

    Tout ce qui sort du cadre habituel est le bienvenu de temps en temps : une réunion programmée dans un endroit convivial, un voyage vers une autre ville pour régler une question importante, une visite aux clients et aux partenaires. Relaxez-vous et apportez un brin de plus de relations humaines à vos rencontres. C’est très énergisant !

    Célébrer les petits succès

    Les récompenses, aussi minimes soient-elles nous motivent. Cela fait partie de notre nature humaine. En profiter pour se motiver soi même. Fêter les petites victoires après chaque réalisation, que ce soit la clôture d’un dossier, l’aboutissement  d’un rapport ou même  l’achèvement d’une tâche. Célébrer chaque étape et chaque réalisation et faites-vous plaisir. Offrez-vous un cadeau que vous aimez et félicitez-vous. Cela peut vous paraître bizarre mais cela vous donne une charge d’énergie pour les futures réalisations.

     

  • le conflit entre collaborateurs

    le conflit entre collaborateurs

    L e conflit est normal dans une entreprise dynamique, où les idées circulent. L’absence de tension serait même plutôt mauvais signe. Le conflit reste un aboutissement et non un début : l’équipe aura sans doute tenté d’autres solutions avant d’en venir au conflit ouvert. L’écoute est donc le meilleur moyen de prévenir ce type de situation.

    Le jeune Mourad est ravi de son nouveau poste de directeur des opérations. Il est très enthousiaste et plein d’énergie. Il est décidé à améliorer les choses dans son département. Il a plusieurs idées dans la tête qu’il commence à mettre en pratique juste après sa nomination. Mais voilà qu’un conflit éclate au sein de son équipe entre deux collaborateurs. Mourad avait tout préparé pour son projet à la tête du département sauf un incident comme celui là , il ne l’avait pas prévu !

    Plusieurs managers, comme Mourad, ne savent pas comment s’y prendre devant un conflit entre des collaborateurs sous leur responsabilité. Ils n’y étaient pas préparés !

    Dans un premier temps, en tant que manager, vous devez entendre chaque protagoniste lors d’entretiens individuels et ensuite évaluer quelle décision et quels outils managériaux peuvent régler le problème.

    Il se peut que le conflit repose sur la définition des postes ou la répartition des tâches. L’attribution de mandat, la définition des zones de pouvoir ou encore des questions de rétribution avec des frontières qui ne sont pas claires créent des ambigüités et causent des conflits. C’est la fameuse formule du «qui fait quoi?». Ceci vous amènera sans doute à reformuler la définition de chaque poste ou à modifier la répartition des tâches dans chaque cas de manière à éliminer ces zones sombres d’intersection de responsabilités.

    Il se peut aussi que le conflit naisse d’une incompréhension des procédures ou d’une adéquation de ces dernières dans certaines situations. Parfois les collaborateurs ont compris le «qui fait quoi?» mais ne comprennent pas les séquences des tâches ou des opérations, c’est-à-dire « quoi passe avant quoi ? ». Là aussi des collaborateurs se trouvent « dépendants» du travail des autres et ceci peut engendrer des conflits. Le remède est de bien clarifier les processus et les délais de chaque étape. Le manager doit trouver des « liens » et des « balises » qui assurent le passage d’une séquence à l’autre d’une façon saine.

    Parfois le conflit nait d’une compréhension incomplète ou insuffisante de la vision, la mission et les objectifs de l’entreprise. Chacun pense qu’il « fait son travail », d’une façon isolée des autres. Le commercial démarche un client mais ses collègues de la production, de la logistique ou de la comptabilité « ne prennent pas soin de lui », le client se fâche et part ! Le rôle du manager est de bien expliquer aux collaborateurs par un langage clair et simple la mission et les objectifs de leur entreprise. La vraie preuve que chacun « fait son travail » est que l’entreprise prospère en gagnant de l’argent et en grandissant. Ceci veut dire démarcher des clients et arriver à les garder en les satisfaisant.

    Mais comment agir lorsque le problème n’est pas de nature purement « technique ou de gestion ». Lorsqu’il s’agit d’un conflit de personnes ou de valeurs, votre position de manager est plus délicate. Vous devez avant tout dire les choses au bon endroit, au bon moment et à la bonne personne, sans jamais critiquer une partie devant l’autre, suivant une logique de solidarité.

    D’ailleurs, notre ami Mourad lorsqu’il a parlé en privé avec chacun des ses collaborateurs protagonistes a découvert qu’ils ne partagent pas la même définition du concept « servir le client » ; chacun a agi en pensant qu’il vise la satisfaction du client sans tenir compte des implications pour son collègue. Puisqu’il y avait de « bonnes intentions » de chaque partie, Mourad a organisé une réunion de dialogue constructif qu’il a arbitré et qui s’est avérée efficace pour concilier les deux collègues.

    Mais il peut s’agir aussi d’un groupe en conflit avec un autre au sein de la même entreprise. Entre un service au siège de l’entreprise et une équipe de terrain, les préjugés et les antagonismes sont fréquents. Les uns ont généralement une mauvaise connaissance des contraintes des autres. Dans ce cas, le manager doit amener les équipes à apprendre ce qui les différencient. Il peut pousser les uns à vivre l’expérience des autres. Les façons ne manquent pas : des échanges temporaires de postes, des visites, des accompagnements etc…

    Dans une entreprise de messagerie, un chef de plateau se comportaient mal avec les livreurs et leurs adressait des ordres secs sans tenir compte de ce qui se passe sur le terrain. Les conducteurs ont fait un bloc et ont décidé de ne pas travailler avec lui ! Pour résoudre le problème, le directeur des opérations a ordonné au chef de plateau de passer trois jours comme livreur et ce fût tout ce dont il avait besoin ! Au bout de ces trois jours, il était KO ! il avait vécu les contraintes de ses collègues livreurs et il a appris à s’entendre avec eux.

     

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